摘要：在“现金为王”的时代，查看一个企业的经营实际情况，现金流量表流比损益表更真实，更能反映企业是否可持续发展。财务报表中净利润为正，但是因资金链断裂而破产的企业比比皆是。本文列举了当今经济情势下的主要资金管理工具，简述了其作用，还阐述了在进行资金管理中普遍存在的问题，例如资金预测的不准确、资金管控流程形同虚设、融资渠道限制等，就这些问题提出建议并结合实例，更好地对营运资金管理提供一些参考。
关键词：资金管控；营运资金；资金管理工具
越来越多的企业经营者意识到对于资金管控的重要性，资金不足意味着再好的市场机遇都无法抓住，因为资金存在于每一笔交易中。经营者对于资金的管理也发生着变化，从原先资金紧缺时就向银行等金融机构贷款，到更有效的利用现有资源来进行融资，如融资租赁等，无不表现着资金管理的多样性与对企业的重要意义。
一、资金管控概述
（一）资金管控的作用
资金的三大作用：投机、交易、预防，分别代表着企业的投资、经营、风控，资金可以给企业带来更大的发展支持、经营的运作更加健康、抵御运营风险，但是同样可以给企业带来危机。资金的冗余可带给企业更大的资金压力（还本付息压力），从而提高其经营风险，白白支付未能给企业带来经济利益的利息；资金的短缺更是对企业是致命的，看一个企业是否真的盈利最直接的是看现金流量表中经营性净流量是否为正数，净利润只是权责发生制下的经营情况，其中伴随着许多的风险（应收账款的未能收回等）。当今经济业务的多元化，对现下企业资金管理的要求越来越高，面临的风险不再是单一的短缺风险，还有汇率风险、通货膨胀风险、筹措风险、管理风险等，所以资金管控的关键点也不再是简单的保障经营，而是如何利用资金去提升企业的竞争力。
（二）营运资金管理的工具
第一，资金池。统一调拨集团内的资金，最大限度地降低集团持有的净头寸，使内部沉淀资金得到运用，降低整体利息。第二，资金全面预算管理。成立预算小组，使得全员参与资金预测、控制与监督全过程，调动员工积极性，培养成就感。第三，资金分析工具。可针对各自企业实际情况进行设计，得出每一个细项对公司的贡献情况，将此数据进行横向比较（与上月数据或者与业务预算中的数据），直观的可看出趋势变化，提醒经营管理者在那些项目上资金流的变化，是否还需要继续此项目。第四，新收款模式。现金与pos机是常规的收款方式，新收款模式具有到账及时、节约手续费、安全性可控性高以及客户支付方便等特点。
二、目前企业营运资金管控的现状与存在的问题
（一）资金预测的不准确
各部门对资金预测参与的程度与意识上的不足。各部门本着自身部门利益最大化，存在高估资金预测提报，造成资金的冗余，企业将为此部分资金支付多余利息；更有甚者认为资金仅是财务部门的事情，在测算时敷衍了事，提供不出预测依据，“拍脑袋”提报。
（二）无法预计的资金
实际工作中不可避免地会有预计不到的项目，在做预测时遗漏了此部分，比如：经销店之间的车辆调拨款项、设备非定期维护产生的维修或更新费用、突如其来的预防性物资资金支付等，会对企业资金头寸产生影响，企业未将这部分资金纳入管控范围，金额涉及较大的，可能会影响企业已在预算内所需支付项目的支付压力。
（三）资金管控流程形同虚设
未能做好收支两条线，不便于对资金的流入流出进行分析与管理；不按照预测时的资金支付安排进行支付，要求提前支付或延迟支付，然而经营管理层对此表现的“无所谓”；付款审批流程过于简单与随意，大额款项的支付等特别款项的支付没有相对应的特殊审批。
（四）融资渠道限制
我国整体融资结构不合理，间接融资比例过高，不利于企业降低融资成本；虽然有多元化的融资产品，但是想要低息的借款融资渠道，要求严苛，对企业多项经济指标均有较高的要求，越是优质的资产越是可获得更多渠道更低息的融资，小型企业可获得的概率较低；我国经济发展的地域性差异非常明显，东部沿海地区得到的金融供给资源在金融机构制定的金融供给策略上相对于西部欠发达地区较多。
（五）人员质量导致预警机制的缺失
各集团财管部具备较完善的岗位配置与人员，针对资金的管理有单独的部门（即资金管控组），但是反观集团下属子公司与其他规模较小的公司无专人对应，财务人员只是处理对应的核算功能，财务经理可对筹资决策方案负责，但是例如代付、资金流入在资金付款户等情况更多的是要结算等财务一线岗位具有对异常事项的敏感性，意识到其中可能存在的风险并对其关注与管控。
三、基于营运管理视角企业资金管控的建议
（一）资金的考评渗透进每一个部门的绩效中
资金的预算是企业全面预算的一部分，资金预测的准确性是需要各部门共同去努力，与销售端业务相结合为例，预计的销量决定预计收入的资金流入；同时，预计销量与指标决定资金的预计流出，故可以按期间、项目等维度来衡量各部门所提报的资金所需预测数据偏差率，设定一个可容忍的偏差率，超出部分则分析差异原因，判断差异性质，若判定为主观因素造成，则进行相应扣分，或者按照公式：资金管理得分=资金管理总分*（1-有责偏差率）来影响其绩效奖励但扣分不是目的，关键是让各部门认真对待，故同时也要进行柔性管理，一味地使用扣罚进行约束，使执行者胆战心惊，柔性管理能够更好地增强企业凝聚力，也可以进一步增强企业形象与提升企业竞争力，有奖有罚，利用培训、教育等软性手段，充分发挥“人”的主观能动性，从而将“人”的工作积极性和工作动力完全激发和调动起来。
（二）集团公司可设定内部罚息或分段计息
资金池可充分利用集团内部各组成部分的沉淀资金，虽然集团内部成员均可无偿使用此款项，但可设定分段式内部借款利率，在考核经营者利润时考虑这一部分的利息费用，借此进行激励与惩罚措施，让各企业对于资金重视起来。如：可根据车辆、配件的库存深度（库存当量）来设置分段计息，合理库存当量内可取得优惠利率，超出的可再次细分，设置为阶梯式的递增利率，库存与资金周转率越慢的企业利率越高；有借款利率的同时也可以设定存款利率，给整个集团带来资金流入的企业进行奖励。
（三）测算资金持有量警戒线。
资金的作用之一是预防，是企业可以在未预知的风险来临时有一定的抗风险能力，如新型流行病毒对经济造成损失，虽然有来自政府的限时财政补贴政策，但许多的企业因固定成本的支出，面临资金链的问题，持有一定的资金储备量是必要的，其计算依据有许多，如：可根据每个月的销售趋势预计所需成本金额来做储备量；也可使用最佳现金持有量公式来计算。储备的资金可进行随时支取的保本型理财，这样减少资金持有成本。
（四）完善付款审批流程，严格监管资金池。
要充分利用应付账款的信用期，对于每一笔资金的申请进行审查，如：装潢或者设备款项，在合同总价款中约定一定比例的质保款，在工程或设备质保期满后支付，这样可在延期支付的同时也让企业得到售后的保障；采购车辆与配件时可充分利用信用期，在最后免息支付期内完成付款，但要注意是否有信用折扣，及时支付有利的情况下也应当选择立即支付。建立健全付款审批流程，大额或特殊支付项目均需由董事长或更高决策者进行审批，集团企业还可以通过监管各下属公司资金池内的流入与流出，对于大笔金额的支付进行抽检，是否有相对应的特殊审批手续；在对外支付时也可尽量使用非现金支付方式等，如银行汇票、信用证、法人透支等，有效利用资金浮游量。
（五）拓宽融资渠道
财务人员应努力提高自身业务水平，学习金融基础知识，积极与当地金融机构沟通交流，介绍企业自身优势与利用行业特点，寻求与金融机构合作的机会，并与多家银行签订备忘录，申请融资金额，衡量不同渠道的成本，选择符合自身经济情况的融资搭配，同时可在国家推进私募股权投资基金时获取更多的直接投资，或是抓住银行改革，强化并完善企业信用征信系统时运用良好的信誉得到低利率贷款；若是在国家政策重点扶持地区，运用好当地政策，给予企业资金助力。
（六）提高借款关键指标与依托集团背景多店联合融资争取最低融资成本
各融资渠道均会关注资产负债率等经营指标，用来衡量其借款风险，企业可以运用这些指标，在制定相关预算时考虑进去，可考虑适当的增加商品折让，因为低息借款带来的财务费用节约可抵消折让成本，也可加快存货的周转率，最终促进资金的周转率；还可增加应收账款、存货周转率、财务费用等指标的考评，促进业务的健康发展。依托集团进行融资的风险比单个个体要低，所以可以获得更低的利息，或者也可由集团组织将有优质资产的公司与需资金公司联合一同进行融资，可有效降低融资成本；集团也可通过这个渠道融资，然后按需分配资金。
（七）建立培训机制
将制定日常的资金管理要求，可作为新员工培训的课程之一，让每一个员工都知晓；其次针对财务部门人员可做专项的实操演练与理论培训，包括解读之前遇到的资金管理中存在的问题；定期安排进入集团资金组进行实习体验等，提高专业的敏感性，及时发现风险点，管控好资金风险。
四、结束语
资金的管理并不是一个部门的事情，是企业内所有部门的联动，想要将资金的管理做好，为企业带来更多的竞争优势与把握机遇的能力，必须依靠团队的力量，无论是建立考核机制与人员培养机制等，均是为了实现使资金的管理更加精准化，让资金可以更好地为企业良好可持续发展提供坚实的基础。
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作者张燕雯