摘要：现金流是企业的血液，代表着企业的生命力，企业的生产、研发、采购、销售等众多环节都离不开现金流。随着市场经济体制的不断完善，企业应当对现金流风险给予高度重视与关注，提高现金流风险应对水平，以此保障企业持续稳定的发展，为提高企业价值奠定基础。从财务管理角度，现金流风险管控有经营活动、投资活动、筹资活动三方面，但基于市场环境的局限性，使得大部分企业外部融资形式单一、主要依靠银行贷款、融资金额有限、资金使用限制因素多、融资费用高，外部融资的固有风险比较大，可控的风险相对较少，故提高企业的经营活动现金流量、科学合理的控制投资活动现金流量是企业现金流风险管控的关键。在当前情况下，企业之间相互拖欠往来款项，资金周转率下降，加之企业自身的管理问题，使得部分企业难以保证经营活动资金收支平衡，导致资金紧张，严重情形下会影响企业营运能力，让企业经营陷入困境。基于此，本文首先阐述了企业现金流风险管控的战略意义，然后针对大部分企业在经营过程中普遍存在的现金流量风险管控问题进行简单分析，并对具体问题提出针对性建议，以期为企业的现金流风险管理和控制提供参考，提升企业的价值管理。
关键词：资金短缺；现金流风险；管理与控制
1引言
当今经济全球化进程加快，我国市场经济高速发展，企业拥有更广阔的发展前景，同时也面临更多的挑战。要想维持企业持续稳步的发展态势，必须要加强现金流风险管理。现金流核算以收付实现制为基础，反映企业现金流入和流出，只有通过科学有效的方法增加现金流入，减少企业的非必要开支，及时控制因投资不当导致的项目支出，才能保障资金良性循环，降低收支不平衡带来的资金
短缺风险，提升资金使用效率，提高企业的风险管理水平。
2企业加强现金流风险管控的重要性
目前，大部分企业的绩效考核侧重点是收入和利润，然而实际情况下，每一次资金流转都会产生收入和利润，归根结底现金流量才是企业利润的驱动者，企业的发展不在于利润，而在于现金流。采取科学有效的方法管理和控制企业现金流，统筹经营、投资、筹资三方面，进行资金集中管理，有助于优化财务管理结构，降低企业财务风险，提高企业价值创造能力。
3企业现金流量管理的现状和问题
3.1现金流结构与利润情况不匹配
基于企业的生命周期理论，在生命周期每个阶段都有与之相适应的利润情况和现金流量结构。在发展阶段，企业的利润为负数，现金流主要是经营支出和投资支出；在成长阶段，企业的利润由负数转为正数，呈现高速上涨趋势，经营活动现金流量也逐渐好转；对于成熟阶段而言，企业的生产力和规模基本成型，利润较之前有明显增幅，经营活动给企业带来稳定的资金收入，此时经营活动产生的现金净流量应与利润情况逐渐匹配，成为企业价值增长的主导因素。目前，部分企业进入成熟阶段，依然面临资金短缺的问题，经营活动产生的现金流入不能满足经营支出的需要。经营性现金流与利润情况不匹配，造成运营资金短缺。这种现象形成主要有以下三方面的原因：
（1）往来款项缺乏有效管控，应收账款回笼慢，供应商款项支付审核不严。企业在营销环节盲目扩大销售渠道，为提高市场占有率签订一些回款条件严苛的合同，且合同执行期间无专人负责节点款项的催收，降低了应收账款周转率，经营性现金流入节点延后。在采购环节，因供应商相对比较强势，公司存在未签合同预付采购款、内部采购付款审核不严格等情况，造成采购款提前支付，经营性现金流出提前，导致公司资金被占用，极易出现资金短缺。
（2）存货积压造成资金压力。当企业的货币资金转化为待售商品时，因各种客观因素变现不及时，导致库存积压，短时间内难以转化成资金流，积压的存货还将面临减值的风险，造成资金占用，同时存货有减值风险，不利于企业价值提升。
（3）投资项目选择不当导致大额资金垫支，投资项目回收期、投资回报率失控。有些企业在项目投资初期对项目投资回收期预计不足，前期垫资金额大，因项目执行进度和验收问题项目资金回笼不及时，导致项目款无法良性循环，只能挪用其他资金缓解项目的工资等刚性支出压力。按权责发生制核算要求，项目利润可能尚且处于盈利状态，但伴随款项回收期的延长，项目利润逐渐被资金成本侵蚀，从现金流角度核算可能会出现亏损，减损企业价值。
3.2现金流量管理观念有待提升
在企业的实际运营过程中，如果现金流量出现问题，可用的资金不能满足生产经营发展的需要，会导致企业的经营受阻，势必给企业带来信用危机，声誉受损，严重情况下因无法偿还到期债务，会陷入破产的困境。有些企业虽已意识到了现金流管控的重要性，但对这一问题未采取有效的措施，以至于现金收支多处于被动状态。截至目前，大部分企业在经营过程中，侧重于收入、成本、费用、利润的财务核算，绩效考核的重点也往往也基于利润情况，现金流量管控方面缺乏必要的风险管理意识，与之配套的工作职责、软硬件设施也不健全，整体来看，企业的现金流管理观念相对比较落后，亟待转变。
3.3预算管理体系不健全，现金收支预算与实际脱节
现金流量预算是现金流管控的重要手段，是企业现金收支动态管理的有效方法，以收付实现制为基础全面反映企业某一段时间内的现金收支情况，通过衡量现金的余缺，保证企业经营活动的顺利进行。首先，现在大部分企业在编制现金流量预算时，以利润表收入、成本、费用为基础，通过调整存货和经营性应收应付、以及固定资产折旧、无形资产摊销等项目获得，这种预算方式在一定程度上对经营活动中的不确定性因素考虑不足，导致现金流量预算与实际脱节，例如：销售回款时间延迟、回款金额高估，供应商付款提前等情况，经营流入、流出的预算准确性不够，预算容易存在弊端，出现差错。其次，现金流预算管理体系包括编制、执行、事中控制、调整、事后分析考核，部分企业在进行现金流量管理时，忽略了预算的事中监督和事后分析考核，预算执行过程中缺乏监督，相关数据未根据实际情况进行动态调整，风险评估不及时，导致对未来资金使用情况预计不足，极易出现资金紧张，陷入经营困境；预算分析考核执行力度不够，现金流量预算管理最后往往流于形式。最后，预算数据来源单一、片面，受为企业提供数据的人员自身素质的影响较大。
3.4现金流管理缺乏风险预警机制，不具备长远的战略导向
受国家宏观经济环境的影响，大部分企业的外部融资渠道比较单一，一旦企业资金短缺，外部融资困难，就容易引发信用危机。在项目执行过程中，大部分企业未明确划分资金用途，容易出现用短期资金进行长期投资的情况，导致资金长短期性质和投资项目的回收期不匹配，从而引发营运资金不足，给企业带来资金风险。这种以牺牲短期现金流量来获取长期利益的情况在企业中比较常见，
短期资金被长期项目占用，短时间内资金难以补足，且企业对现金流量的管理没有设置必要的风险预警机制，现金流量管控未与企业的发展战略相结合，缺乏必要的现金流量情况分析，不能及时识别现金流量风险，对公司的战略发展不具备4企业现金流风险控制的对策
4.1完善现金流结构
若企业产生的现金流量和企业的生命周期、利润增幅不匹配，企业将面临对外筹资的问题，但目前外部融资难、融资成本高，且一旦外部筹资出现问题，企业很大程度上会出现资金链断裂的风险，正常的生产经营也难以为继。所以要从根本上完善企业的现金流量结构，提升企业价值，只能从自身的管理出发，基于企业的发展战略，加快应收账款循环，合理控制库存，减少应收账款和存货对
营运资金的占用。
（1）企业应结合行业状况和自身特点，建立完善的收付款管理制度。首先,明确销售部门的回款责任，将回款情况作为销售人员奖金和提成的计算依据，管理好应收账款，加快款项的回收，才能将企业的收入转化为现金流入。其次，细化付款审批管理，按照合同约定的节点付款，严格控制不符合要求的款项支付。最后，指定专人负责客户与供应商的往来款项核对工作，以便及时发现问题并采取针对性措施，避免人为操作带来的重复付款、付错款等原因导致的资金占用，同时通过定期对账，便于催收相应的客户款项。
（2）合理控制库存，建立库存管理体系。存货占据了企业的营运资金，且变现能力受到多种因素的影响，企业辅助作用。要综合考虑采购成本，将存货控制在可控范围内，积压的库存可以采取低价销售等多样的营销政策，及时处理，短期内可以缓解资金压力，从长远来看，降低存货带来的不确定性，减少资产减值的风险。
（3）项目投资决策要综合考虑利润和投资回收期，谨慎的进行项目投资决策审批。利润低、资金回收期短的项目，风险相对可控，可以为企业带来持续、稳定的现金流，有助于企业的可持续发展。投资回收期长的项目，会给企业带来较高的收入，同时也可能面临长期的资金垫支，资本成本较高，财务风险较大；企业在作项目投资决策时要综合考虑现金流和投资回报，将长短期项目结合起来，在保证企业现金流的基础上，谨慎选择投资项目，确保项目投资回报。
4.2提升现金管控观念，加大资金统筹管理力度现金流量是评估企业财务风险的重要依据，因此企业应建立以现金流量为中心的企业价值创造模式。首先，管理者要从思想上重视现金流量管理，基于企业的发展战略，从经营、投资、筹资三个方面统筹现金流；其次，通过培训提高企业员工的现金流量风险意识，将合理使用资金的观念普及到全体员工，将现金流量管理目标细化到各部门、各项目、各岗位，从细节处、流程中探寻现金流量的管控方式。例如：缩短应收账款的账期，利用规模采购为公司争取优惠的采购价格，延长应付账款的账期等。最后，企业应重视对现金流量情况进行深入观察与分析，警惕发生现金流风险的迹象，及时的进行风险识别、风险评估和风险应对，从多角度对资金集中管理，加强资金的统筹管理。
4.3健全现金流预算管理体系
为了能够更加有效的防范现金流量风险，公司应健全预算管理体系，实现事前管控、事中监督、事后反馈的资金预算管理模式。
（1）科学合理的编制现金流量预算。要根据公司发展战略、投资计划，统筹资金安排，提高预算数据的全面性、准确性，现金流量预算编制需要从实际出发，需要全体部门的参与，避免与实际脱节。要明确现金流量的编制要求，制定编制流程，如预算上报、汇总、审核、下达预算控制目标、修改、审批通过，清晰的流程能减少各部门的沟通成本、提高预算编制效率。另外，还要明确各部门的现金流编制责任，保证真实客观的向管理者传递预算数据，形成切实可行的预算方案。
（2）加强对预算执行的监督。市场环境的变化和企业经营的不确定性增加了资金管理的难度，这就需要企业根据经营情况对现金流量预算动态监督和调整，要加强各部门间的沟通与交流，保障预算方案的落实，按预算维度划分资金收支，便于预算执行分析。各个部门要在保障现金流入的基础上，避免预算外资金的支付，减少预算收支偏差，降低资金短缺风险，保障资金的良性循环。
（3）进行现金流量预算分析考核。要将按预算维度划
分的经营活动现金流入和支出的现金流量的绝对数和相对数指标纳入绩效考核体系，明确现金流管控目标，细化考核指标，将考核情况细化到具体责任部门、责任人，实现量化的考核方式。通过多部门联动，分析预算超支和节约原因，发现问题，及时形成改进方案；从考核和管理多方面提升企业的风险应对水平。
4.4建立并完善现金流量风险预警机制
在现金流管控过程中，需要增强现金流风险预警意识，形成风险预警体系。首先，根据公司的风险承受能力，选择现金流的风险预警指标，并有针对性的制定风险预警准界线。其次，可以结合企业自身的特点进行合理规划，识别、评估可能存在的风险，定期对当前的资金情况进行全面分析，结合现金流预算执行情况，对接近预算临界点或超出预算情况及时反馈和分析，运用财务信息和非
财务信息，并灵活运用定性与定量的分析方法，对企业的现金流风险进行分析，并采取针对性措施，提升企业的风险防控能力，降低各类风险造成的损失，防止资金短缺，为企业的生产经营提供强有力的保障，提高企业经济效益。
5结语
综上所述，现金流风险管理和控制应贯穿于企业生产经营全过程。要想实现真正意义上的管控，不是一蹴而就的，需要从确定企业发展目标、制定发展战略、编制预算、预算执行、绩效考核等多角度出发，全面管理，建立以现金流为中心的价值管理体系，加强资金预算和资金统筹力度，落实相关人员的工作责任，并建立与管理配套的软硬件设施辅助企业进行现金流风险管理，通过加强资金
管理帮助企业提高风险承受能力，实现企业价值。
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作者 李 会