一、问题的提出
市场营销渠逍是指使产品或服务能被使用或消费而配合起来的一系列独立的组织的集合.它的工作是把产品从生产者那里转移到消费者手里。作为企业市场营销的4p组合之一.渠道的建设越来越受到国内企业的重视,几年前、小天鹅洗衣机公司的营销渠道.就以1.6亿元的价值在合资中占20%的股份。当此消息传出时.人们逐渐意识到;营销栾道也是企业的无形资产。
营销柴道是连接生产和消费的纽带,是企业走向市场的桥樂。其实,在国外.优秀企业早就把建立昔销渠道视为企业开拓和占领市场的关键:日本松下公司的成功.不仅在于其优质的产品、独特的促销手段.更有其数以万计.密如蛛网的营销网络。ibm公司开拓中国市场、就是从建立营销渠道起步的。
在我们国家,营销渠道得到重视和发展的历程很短。在计划经济时代.国家对企业实行的是计划分配模式,产品流通渠道呈现单一化和行政化的特征。严重阻碍了经济的发展.随着改革开放的发展.我国正逐步建立较完善的市场经济体制.公平竞争.优胜劣汰,企业要想在激烈的竞争中获胜,不得不努力完善自己的营销渠道。营销渠道在我国的发展壘现较好势头,但仍有不少问题.存在许多樂道冲突。随着"入世"的到来,市场的进一步开故,企业将会面临更多的渠道冲突问题。这些问题处理得适当与否.直接关系到企业的生死存亡。因此.如何管理渠道冲突,已经成为企业的当务之急.
二、渠道冲突的类型与起因
竟争是永恒的话题，一切竞争又是围绕利益而展开的:各经销商之间存在利益竞争.因此不管渠道设计如何精良,管理如何优秀。总会或多或少地存在一些冲突。制造商管理冲突的目的，在于减少无谓的冲突.把竞争控制在良性范围内.同时.引导制造商开拓新的市场.一般说来.渠道冲突可以分为重直渠道.水平渠道和多渠道冲突。要管理好这些冲突.区分引起冲突的原因是十分必要的。针对不同的冲突起因.采取不同的管理办法,对症下药。
制造商总是希望渠道成员能够相互合作、协调.合怍能更好地了解目标市场、合作能更有牧地满足市场需求，也能给整个渠道带来更多的利益.但是,实际情况并不如愿，冲突总会有的.有些冲突容易解决,有些则很解决，这主要看冲突的起因了。
首先。冲突可能来自于不明确的目标和权利。例如.某制造商介多条销售渠道,可以利用自己的销售人员把产品销给大客户。直接赚取利润;而它的经销商也在努力争取大客户、这就造成多渠道冲突。另外.地区划分权.销售信用也会引起冲突,比如,同一地区经销商太多,距离又近以致压低了彼此的利益.就会引起水平渠道的冲突。
其次,冲突也可能起源于对市场预期的差异。例如.制造商预测近期需求乐观.于是希望经销商增加仓储量或经营高悄商品,但经销商的观点不同,这就引起垂直渠道的冲突。再次.冲突还可能来源于中间商对制造商的过度依横:制.造商的产品设计.定价策略.管理模式,直接影响到经销商.若制造商与经销商在观念上有较大差异,就很可能产生冲突、
三、渠道冲突的管理与控制
企业要管理好这些冲突。把它们控制在良性范围内,大致可以从以下三方面着手:慎重选择经销商;制定完的营销政策;扩大整体市场。
i .慎重选择经销商
这里主要指经销商的市场观念和营销才能。良好的营销索质和正确的市场观念.是减少冲突的“预防针“.为经销商与制造商之间确立共同目标打下基础。俗话说,物以类聚，人以群分。制造商要选擇那些与自己的观念。目标基本--致的经销商.这样有利于进行沟通和合作.制造商可以通过选择,挑出合适的经销商.并适时加以培训,湍输制造商的理念:这对以后进行有效管理.控制冲突很有好处。
（1）在市场观念上,经销商首先必須有大市场意识,要明白蛋糕做大了,各经销商的盈利自然会增加从而构成在市场推广方面的联合与统--。同时使他们在制造商与其他产品竞争时也能积极参与,并肩作战其次.正确的市场观念有助于经销商有效把握市场信息及需求.及时反馈给制造商.既帮助了制造商在市场决羲上能更好预测需求,又加强了与经销藺间的交流、协作.共同开发新市场、这对达成“统一战线"很有帮助，另外、制造商推出的新产品.经销商也能在价格.服务方面较好地接受,减少了垂直渠道的冲突。可见.正确的市场观念时跋少冲突有预防作用,再者.即使发生了冲突,制造商也能较容易地加以引导控制。
（2）经销商的背销业續和才能与盈利直接挂钩、这就影响i经销商的积极性。一个具备良好营销才能的经销商,能按照制造商的策略,正当竞争,并获得丰厚回报.这就激励丁经销商、经销商也不致于采取恶性竞争手段来谋取自己的利益,也不会损害其他经销商的利益.这就减少了水平渠道的冲突。例如，某制造商对一种产品决定采取“高价格.缓慢渗透"的市场策略,也给子经销商较高的回报率。良好的经销商能按照制造商的要求去做并且盈利可观。相反,倘若经销商由于自身的才能原因.销量相对很少,这时，经销商就会通过降价来增加利益.发生冲突也是预料之中的事。总之,良好的经销商时臧少冲突具有预防作用,有助于制造商与经销商建立共同目标:即使发生冲突.也利于控制c所以.-个制造商必须慎重选择经销商.严把这一关,并且.经常给子培训.加强交流.共谋发腰策略。否则,以后的冲突将会此起彼伏,且难以管理.后患无穷。
2.制定完营的营销政策
制定完善的营销政策是有牧管理冲突的保证。良好的经销商.也需要一套完善的政策来激励、制约他,同时也能保护经销商的正当利益。这体现在各方面的措施要切实可行.主要是指经销商的区域划分策略、价格策略.服务和广告策略等.
(1)在区城划分方面。制造商应合理分配区域,经销商必须在指定的区城内进行产品的销告。一般不允许跨地区在已有经销商的区城内进行销售。如果要跨地区进行项目跟踪,必须征得制造商及当地经销商的同意.且不能对当地市场造成任何不良影响。各经销商必须定期给制造商汇报业务情况,若遇到大客户,应及时通知制造商s使制造商的销售人员对各经销商的业务有清楚的了解。哪一家经销商更有希望获胜、哪一家经销商的工作更深人。制造商根据实际情况.就可以給予这家或几家重点支持。这种透明制度的好处是:首先.有利于集中兵力战胜竞争对手;其次,有利于在经销商间形成良性竞争;再次,避免了各经销商的“黑箱营销".有利于防止自己的经销商某天"跳槽"加入对手的营销行列。
(2) 价格策略。这是协调冲突最重要的武器,制造商必须牢牢掌握对价格的控制权。当制造商建立了一系列的销售渠道后,为了鼓励中间商进货或保证企业出售足够数量的商品.应该对各渠道成员制定相应的价格政策。这有两层内涵:第--,不同水平上的经销商.应采取不同的价格。以某涂料公司为例.该公司有三个级别经销商,在价格上也分三个等次;对一缎代理商有绝对优惠。对于部分使用量大的直接施工企业.价格.上比一级代理商要高一点。以此类推,建立一系列价格体系.确保各经销商的利益。第二.对不同水平上的经销商。采用的价格折扣政策也不同。例如,-定的季节折扣、数量折扣政策针对一定的经销商:这也是缓解冲突的有效途径。(3)服务务、广告策略。制造商首先必须在整个市场上塑造自己产品的形象，提高品牌的知名度.也就是必领对经销商提供强大的服务、广告支持。另外.经销商在自己区域内执行制造商的服务.广告策略时,制造商还应给予支持。对经销商提供各种补贴攢魄.比如.焦点广告补贴点存货补貼,以换取他们的支持与合作.达成利益的统一体。这一点很重要,制造商必须制定详细的措施.因地制宜地实施各种策略,争取经销商的广泛参与。积板协作.这既提高了自身品牌的知名度.又帮助经销商明取利润.徼发他们的热情,引导他们正当竞争.从而减少各种冲突,实现制造商与经.销商的双蠃.
3.扩大整体市场
前面探讨了影响冲突的两个主要因素，只控制这两个大因素.企业还很唯管理好冲突。因为经销商始终是以利益为中心的。制造商首先妻保证经销商有利可图.然后就要让经销商的利润可观,才能吸引经销商,才能留住经销商。这样就需要企业在扩大整体市场上下功夫.深桃细挖,努力提高销售量,扩大市场占有率,把市场这块"蛋糕”做大。这是缓解经销商之间冲突的根本途径。
一般说来。经销商的数目与市场的规模应或比例。若经销商太少，就难以照顾某些市场钡域或区域:若经销商太多，势必造成“憎多粥少”的局面，容易引起恶性竞争。作为制造商。不能单靠经销商来拓展业务，应联合经销商，努力去开拓新市场。此时，制造商应根据经销商的信息反馈和建议。找出一片新的细分市场共同开发。这样做的好处是:首先。整个市场的蛋糕在增大，各经销商的利益自然会增加:其次。经销商开始着眼于更广阔的领域，从面跳出了狭隆市场的激烈竞争.经销商的利益来源也不断扩大.这样有助于经销商与制造商之间建立更广泛的利益联盟。形成长期利益的共同目标。
四、未来展望
社会不断发展，市场逐渐完善:随着网络时代的蓬勃发展出现了电子商务销售平台，企业在营销渠道决策时面临更多的选择，也面临更严峻的渠道冲突。冲突并非就-一定是坏事，它也是企业发展--种动力。关键就在于如何引导、控制冲突。面不是消除冲突。但如果处理不当，则可能导致企业的破产。这决不是危言耸听，作为一个企业，必须对此有清醒的认识。
本文先简略分析了冲突的类型和起因;并从三个方面重点阐述了如何管理、控制渠道冲突。这三个因素是企业的可控因素。当然，也有些不可控因素会引起冲突，例如。各地方政府的政策不同.引起各区域内的经销商不公平竞争。对于这些问题，国家也有责任，从国家的角度出发，应努力建立开放，公平、有序的竞争市场;逐步取消各种地方保护揩施;建立完善的法律、法规，严厉打击假冒伪劣商品，保护各经销商的利益 从制造商的角度出发，可以优化自己的可控因素。尽力激励各经销商，使大家都有利可图，并且利润可观。从而结成利益联盟。同心协力，共同开发和完善市场。只有这样，制造商才能真正赢得经销商，才能在激烈的市场竞争中立于不收之地。