摘要:企业开展人力资源外包业务时所面临的风险主要包括:选择外包商时的风险,处理与外包商关系时的风险,经营成本增加的风险,经营安全上的风险,经营效率下降的风险。对此,企业应采取相应的措施规避风险以降低不必要的损失。
关键词:人力资源管理外包;外包风险;外包商
所谓人力资源管理外包,指的是企业为了节省开支或者是因缺乏中高层管理人员等原因,而将人力资源管理的部分或全部职能外包给实力更强的专业人力资源服务公司来经营,以管理者能集中精力致力于战略性的人力资源管理活动之中,从而达到管理绩效最优的目的。随着经济实力的不断加强和;国际化进程的日益加快,大量的国外企业和海外管理精英人士加人到我国境内企业的人力资源管理业务当中。人力资源部,这个一向被视为企业不可分割的部分，现在也存在着外包化的趋势。人力资源管理外包越来越受到企业的青睐,引起了学术界和企业界的高度关注，但是他们的绝大部分从可行性、过程、机制方面研究外包,很少关注外包的风险及其防范。本文尝试在这一方面进行探讨。
一、人力资源管理业务的交易性与外包的动因
对于人力资源管理能否进行外包,以及哪些职能可以外包,要考虑人力资源管理活动的特殊性。主要从可交易性和战略价值两方面来考虑:可交易性高的活动,意味着完成这些活动不需要高水平的人际关系技巧,多数可以被程序化;战略价值高,意味着对企业推行竞争战略的能力有直接影响。alanspeaker发展了一个模型,从活动的关联性和战略价值两个维度将人力资源管理活动分为四大类:一类活动特征为关联性高，需要高水平的人际技能、政治意识和敏感性,同时活动的战略价值也很高，显然其可交易性;二类活动的特征为关联性低战略价值高的活动;三类活动是不直接影响竞争战略的实现,同时关联性低;四类活动具有高度的关联性,需要很高的人际技能,如解雇咨询等,但对竞争战略来说影响较低。通过alan speaker的模型可以看出,对于整个人力资源管理活动来说,适合外包的是具有可交易性的那一- 部分活动,在现实中,这一部分大量实现了外包,而对管理层十分重要的战略价值高具有关联性的那一部分 活动则仍然保留在企业内部。显然上述四类活动中的后三类在恰当条件下均可进行外包。
研究表明,具有可交易性的人力资源管理活动属事务性活动和传统活动,通常占了全部人力资源管理活动的65%-76%,这是通过人力资源管理外包获取竞争优势的基础。将那些可交易性高的人力资源管理业务实施外包,是企业一个可选择的战略，它具有以下几个方面的优点:首先,能帮助企业集中精力开展核心业务实施许多企业的实践证明,如果将所有人力资源管理工作都由企业内部人员来完成,一方面耗费成本较大,另-方面由于人力资源部门人员将大量时间用在这些事务性、常规性工作上,固而就没有足够的时间和精力来规划公司长远的人力资源战略。其次，能有效控制和降低运营成本。外包商可以凭借服务于众多企业的规模效应和取各家所长,积极采用市场上最佳的操作方案与操作体系而有效地控制成本。另外，外包能改变企业的管理体系。例如，企业即将上市前,对正规运作有更高的要求,外包为企业迅速建立健全完善的管理体系.提供了可能,同时体系的建立过程也是培训本公司人员的最好的机会。最后,市场上的人才竞争促使公司内部的薪酬福利制度设计更加复杂.外包服务商可以凭借经验、知识、技术等--系列优势帮助企业在最短的时间内按需调整薪酬福利管理的操作流程,以免除企业在这方面的后顾之忧。同时外包商可以通过不同渠道的沟通方式为企业及员工提供迅捷、即时的反馈与服务,从而有效地提高员工对人力资源基础服务的满意度。上述这些优点是人力资源管理外包在短期内就受到众多企业青睐的原因。二、人力资源管理外包的风险
然而，业务的可交易性必有风险性相伴随将原来于一体化内部的业务外部化，会大大降低业务的可控制性和可预期性。企业如果--味地追随潮流.忽视其间风险的分析与防范，则不仅无法给自己带来预期收益，反而会让企业蒙受巨大的经济损失。下面我们通过对影响人力资源管理活动中每个环节的各种因素进行分析,探讨人力资源管理外包的风险。
(一)外包商的选择风险
选择合适的外包商是外包企业能否取得成功的关键性因素,但由于信息的不对称,企业无法真正了解外包商的经营业绩、社会声誉、发展状况、成本结构等与自己利益息息相关的信息,这样企业进行外:包时就需要花费大量的时间和较多的资金对各外包商的情况进行比较、分析、选择继而进行业务洽谈、合同签订。另-方面,目前在我国虽然有较多外资外包商,但是由于政治经济、文化上的差异,他们常常易造成“水土不服”,而国内的外包公司则存在着从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等诸多问题。鉴于信息的不对称和外包市场的不成熟两个方面的原因,企业在选择外包商时一定要慎重,否则就有可能造成"--着不慎,满盘皆输"的难堪局面。
(二)在处理与外包商关系时的风险
企业在与外包商合作过程中，必定要在“控制”和“放任”之间找到一个平衡点。如果过于强调外包商的独立性,过高估计相互之间的关系,降低监管力度,固然给了外包商很大的运作空间,但很容易造成对他的失控,使企业在合作中处于被动的地位,不利于企业开展业务和影响员工工作的积极性。但过多的监视对方,会引起外包商的不良情绪,使他觉得企业对他不信任，以致在合作过程中以不诚实和对公司不负责态度来处理业务,这样受损失的只会是企业本身。实践中二者的平衡点很难找到，如果二者的关系处理不当就有可能把问题复甜化,进而中断双方合作,造成不必要的损失。
(三)面临着经营成本增加的风险
人力资源管理是一个很复杂的过程,它是由招聘、选拔、项目培训、绩效考核和薪酬管理等环节组成四,这些环节几乎涉及到企业的每个部门和每一个员工的业绩状况、工作表现，企业内部人力资源管理部门的人员要获取这些资料成本相对较低。而实施外包就不同了,由于外包商不熟悉业务和员工的情况，因此他必须花大量的时间和财力去了解和获取这些信息,且即使花了时间和精力也不-一定能够完全准确地掌握与人事有关的信息。下面我们分析在哪些环节上以及在这些环节上为什么会因为外包而使经营成本提高。
1.招聘环节
招聘是企业吸收和获取人才的保证,是确保组织生存与发展的一-项重要的人力资源管理活动,它有两种实现方式:即外部招聘和内部招聘。虽然外部招聘具有来源广，招进来的员工能给组织带来新思想新方法，可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾,但其弊端也显然易见:新员工进人角色慢,适应期较长,可能影响内部员工的工作积极性,有不为工作群体接受的危险等。而要克服这些弊端,就只能采取内外招聘相结合的办法。但如果将招聘外包的话,招聘方式中的内部招聘对于外包商而言，其成本相对较高。因为他必须花相当长的时间去熟悉企业的业务和每个员工的业绩状况;必须花大量的精力去熟悉员工过去和现在的政治素质、职业道德素质等情况:他们来企业进行调查，难免会使员工产生厌烦和抵触情绪。这样企业的经营成本在内部招聘环节上无形中就提高了。
2.培训环节
培训是开发现有人力监源和提高人员素质的基本途径,招聘到合格的优秀人才并不等于就拥有了优秀的员工,因此开发员工潜力、规划员工的发展就成的企业取得竞争优势的有利法宝。但在培训中有些项目是需要企业内部的专业人员和其他辅助人员的参与才能完成的,因为他们比外部人员更熟悉本企业的情况，对员工具有很好的示范效果和亲和力。另外培训还应该根据绩效考核的材料针对不同员工的实际情况实施有效培训,而这些材料(政治品德,职业道德.工作成绩,工作能力.工作态度)的获取需要与企业的每个职能部门保持联系。鉴于以上两个方面的原因,企业与外包两协调就会使其经营成本大大提高。
3.薪酬管理环节
薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济.上的酬劳或回报，由基本工资(基本薪资)、绩效工资(奖金)等组成。基本工资是组织付给员工为其完成工作任务的基本现金报酬，是工资管理的最基本的部分,确定之后一般比较稳定。但绩效工资是直接与员工业绩(生产数量、销售额、工作表现、加班情况)挂钩的薪酬形式，随员工的绩效弹性孪化而变化，外包商要取得员工的工作业.绩资料就必须与相关业务部门保持紧密的联系,特别的是薪酬对于每个员工而言都是非常敏感的,一旦反映不准确,则会挫伤员工的积极性，这样外包经营成本在薪酬管理环节上无形中又提高了。
(四)经营安全上的风险
外包时企业与外包商在合作过程中有关企业的信息透露是必然的,例如,在培训过程中,那些具有战略意义的项目，如企业文化建设、团队建设、产品技术创新、企业的经营理念、竞争对手的基本情况、根据调查得出的市场需求和发展趋势等--系列与保密和特色有关的内容,在培训过程中一旦泄漏将给企业带来不堪设想的后果。另外,在我国，目前尚无完善的法律法规去规范人力资源管理外包行业的运作,如果出现外包商因经营不善而倒闭,那么企业的合法权益将得不到保护。这些不确定的因素和随时都有可能发生的问题都给企业增加了经营安全上的风险。
(五)面临着经营效率下降的风险
外包对于企业及员工而言确实是一种变革,原先的管理流程、职责分配、汇报关系及个人的职业发展定位都会有不同程度的改变,自然他们产生各种顾虑和猜疑也是在所难免的,然而这些猜疑和顾虑的存在，会直接或间接的影响员工的工作情绪,使得企业的生产、销售等各环节的效率下降。具体表现在这样两个方面。
1.来自员工的顾虑和猜疑
员工在信息方面相对管理层而言要封闭-一些，有些员工对这些变革整日处于猜疑而不能集中精力于自己的本职工作的状态,有些可能会不安于企业的这项变革而离职。这些顾虑和猜疑主要集中在两个方面:-.是在事业前途和发展方面的顾虑,不变现在的工作;假如被转移,则担心遇到怎样的变化,假.如不接受转移给外包商的安排,又顾虑得到怎样的对待。二是在福利待遇上的顾虑,担心外包会不会影响原先的聘雇条件,假如被聘者被转移,又考虑现行所有的奖励计划会有什么变动,转移后会不会影响，退休金,等等。以上顾虑的存在会加剧企业内部人员的流动,会导致新一轮矛盾的加剧和内部冲突，其不利于企业各部门开展业务。
2.来自管理层的顾虑和猜疑
不仅员工会因为种种原因对这些变革产生顾虑,企业的高管层也可能在是否要外包以及外包会不会提高企业效益这一问题上驻足不前。高管层可能会对外包商的能力与专业水准心存质疑，他们对万一外包业务失败而造成的麻烦局面感到畏缩。还有在业务转移的过程中也会产生大量的工作,如此则不但不会使企业高管层享受因外包而带来的好处反而使他们不能集中精力聚集主营业务而把大量的时间和精力花费在繁琐的重复性的事务之中。这样企业的效率是很难提高的。三、人力资源管理外包风险的规避
以上外包风险的存在,大大的降低了企业外包的绩效,那么企业如何既能享受外包带来的好处,又能规避风险使企业的损失降到最低呢?
第一,精心策划外包项目。企业在进行人力资源管理外包决策时，首先要考虑的是外包的内容。我国尚无相应的、完善的法律法规规范外包公司的运作,因此，在企业准备实施人力资源管理外包之前,必须先界定清楚,某一职能是否真的适宜外包。通常对于企业来说安全性是首要考虑，要坚持不能把关系企业核心发展能力的工作外包出去的原则。对于人力资源管理来讲,工作分析、岗位描述、员工招聘、培训与发展、薪酬福利.劳动关系和人力管理信息系统等工作是可以考虑进行外包的。比如企业对员工进行的各类在职培训,就企业本身而言一般是没有能力来全部完成的。再如国家法定的福利制度,如养老保险、失业保险医疗保险、住房公积金等事务性工作完全可以外包出去。
第二,选择合适的外包商。企业选择外包商时应从以下两个方面来考虑:首先要考虑外包的价格，因为人力资源管理外包的目的之-就是为了节约成.本,如果成本较大，甚至大于由企业内部自己承担业务的成本,那还不如不外包。其次是服务机构的信誉和质量。企业在对涉及企业机密、员工满意度.工作流程等敏感性人力资源管理工作(如薪酬设计、人力资源管理信息系统等)选择服务机构时,必须确信其可靠性.否则企业机密一旦泄露给竞 争对手.必将对企业产生极其不利的影响。
第三,签订详细周密的外包协议。由于企业与外包商的非行政隶属关系,必须用具有法律效力的外包合同来约束双方的行为,这是企业和外包商合作的基础,是维持双方合作关系的可靠凭证，是直接关系到外包是否成功的关键因素。通过谈判所形成的详细周密的外包合同必须包括;外包的具体业务、承接各种业务的价格、双方的职责范围、合作的期限、工作的进度,预期所要达到的目标、因违规协议而应受到的处罚等项目。
第四,加强与外包商的沟通。为了更好地管理人力资源,增强员工的满意度,企业内部必须配备必要的人员作为交流的媒介.强化外包商与内部员工的沟通。企业与外包商的合作是一个相互沟通相互交流信息的过程,外包商在开展业务时会因为不熟悉业务和人员而需要企业各部门及时提供信息作为开展业务的依据,而企业的业务发展也离不开外包商。
第五,加强管理层与员工的沟通。针对员工的.顾虑和猜疑,企业管理层应做好充分的沟通，给予员工正确的引导,让他们理解外包并不等于工作机会的丢失,相反的是外包将意味着企业更加重视每-一个员工的发展,并会依据企业未来发展的需要以及个人的兴趣爱好为他们制定个性化的发展方案以帮助他们能够尽快地胜任另-一个更有挑战、更有意义的工作岗位。强调外包业务的正面意义并积极投人相应的资源,采取措施打消员工的顾虑。
第六，妥善安置冗余雇员。企业将某些人力资源管理职能外包后,原来负责该项业务的认力资源部的一些员工则可能被换岗,甚至被辞退。因为处置雇员不当而有可能招致讼案,解决此问题的方法可以考虑推荐精于该项业务的员工到承包该业务的外包服务公司.使本公司雇员通过承包合同转为外包公司的雇员。这样做,一方面可以为专业人力资源公司输人新鲜的血液,壮大专业人力资源管理的队伍,另一方面，由于转雇的员工对原企业了解,在协调双方业务方面具有得天独厚的优势。
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