中小企业市场营销创新战略分析

996论文网日期：2022-06-09 10:13:02点击：360

[摘要}中小企业营销战略正确的选择应当是寻找符合自身条件的战略基点,进行市场补缺,以期建立局部性的相对优势;产品可以从三个层次,为消费者或用户提供满足,这种“整体产品”的概念,是中小企业产品创新的重要营销思路;市场创新有两种思路:重新选择销售区城，或重新选择购买群体;产品要经过一定的方式与市场发生联系，经营创新便是改进和完善联系的方式。创新需要机会，市场营销意义上的“机会”,源于消费者或用户通过市场未能满足、或尚待更好地满足的需要和欲望;“创新”是一个经济概念,而不是一个技术概念,是指“企业家实行对生产要素的新的组合”，与技术，上的新发明不是一回事。

关键词：中小企业；营销创新；战略

一、中小企业需要营销创新战略

1.环境特性的要求

现实中的中小企业,多数位于分散性行业，由于这类行业的集中程度以及进人障碍较低,所以生产者众多,总是有较多的企业在其中竞争,倘若各企业的“产出”又趋于同质，比如缺少产品差别，那就会形成-种完全竞争或近似于完全竞争的市场结构。

在完全竞争的条件下，市场上存在所谓“一物一价"法则。就是说不同企业的产品由于没有差别,顾客对产品由谁生产、向谁购买便不怎么在意，品牌忠诚很低，企业也只能以相同的价格出售产品，一家或少数几家卖高价，别人不跟随，高价产品就会失去销路;一家或少数几家卖低价，他们不仅要减少自己的销售收人，而且由于产品销量有限,不足以对其他生产者构成重大威胁，并不能从根本上改变竞争中的被动局面。所以,同--市场如果--时出现了两种或两种以上价格，需求与供给势必会把价格向于已有利的方向拉动,并最终恢复到一物-价状态。显然,在这种市场结构中，每个企业面临的销售概率,都是大致相同的,谁都没有相对的竞争优势,也无法获取差别利益，企业或许能够生存，但是缺少发展的主动权。

改变这种状态的有效战略是创新。依据市场结构理论，产品差别是形成某种市场结构的重要因素之--，--个企业在市场上的主动性，取决于它使自己的产品与竞争者相区别的成功度。企业对与竞争者品牌存在差别的产品,拥有绝对的垄断权。这种垄断权可以成为企业获取差别利益的来源,并构成其他企业进入市场及销售产品的障碍。如果- - 家企业在制造产品或供应产品的过程中，能够造成足以区别于其他企业而又足以吸引消费者的某些特殊性，也就是成功地进行创新,那就不仅可以提高顾客的品牌忠诚，而且有望改变竞争中的力量对比。事实上,创新的企业正是凭借创新的影响，改变了原来的市场结构,使之由完全竞争进入了垄断竞争。

一般来说，创新的企业若能成功,便能建立相对的竞争优势,并可获取创新带来的差别利益,成功的创新可以更好地满足顾客需求,提高产品销售率。但是，其他的企业也会:由于利益的驱动，模仿成功的企业。中小企业的特性相似，创新所能构成的进人障碍不可能太高,总有一天,模仿的企业会打破创新的企业建立的垄断局面。当所有生产者的“产出"再度陷于-致时，新的“完全竞争”又会形成。所以,分散性行业的市场结构，总是在完全竞争与垄断竞争两种倾向中徘徊,要想牢牢把握市场竞争的主动权,企业惟有坚持不断创新。

另外,部分中小企业，是在与较大企业相对抗的环境中经营,较大企业可以凭借各种优势如规模经济占据竞争的有利地位,倘若中小企业采用模仿战略,多数情况下难以成功。正确的选择应当是寻找符合自身条件的战略基点,进行市场补缺，以期建立局部性的相对优势。事实上,这就是创新。2. 自身符合性的要求

大企业有其规模类型所决定的各种优点，中小企业也有中小企业的长处。但是,倘若优点或长处不能在市场营销中有效地发挥,那就只能说是一种潜在优势,企业成功的关键在于,能否并善于把自已的潜在优势转化为现实优势。中小企业的最大长处，表现在同新的经济和技术形势的适应性,以及资源利用的合理性。中小企业较为灵活,可以独出心裁，不走老路，更为机动，可以依据市场变化迅速调整，这一切，都有利于中小企业开发自身特性所规定的各种潜在优势，并成为实施创新战略的基本保证。

第一、较小的企业规模,容易建立起内部高凝聚力的融治关系，员工之间、上下级之间便于交流.沟通,容易达成共识。员工容易了解企业的现状和问题,企业利益与个人利益的关系更为直接.具体,他们也就能够更加关心企业的生存和发展;管理者与员工能够共担责任,决策可以更加灵活有效,这样的企业文化,利于激励企业的创新精神。

第二、中小企业由于人数较少,分工有时不那么细致和固定，员工可以根据工作需要变更岗位，每个人都有更多的锻炼、提高和表现才干的机会;管理者比较接近员工,更了解员工的工作情况和能力大小。工作安排上用非所学.大材小用的情况可以尽量避免，人才提拔可以不受老框架束缚,便于人尽其才,为实现创新战略准备人力资源。

第三、大多数中小企业历史较短，受老传统束缚较少,在竞争的压力下更容易接受和物化创新的经营哲学，尤其是中小企业的管理者，相对来说更富有敢于承担风险和创新的企业家精神。

第四.中小企业内部管理层次简单，可以大大减少内部信息流通的损失，管理及组织效率更高，因此,更易于适应潮流迅速调整。

第五.中小企业与顾客的联系一般要比大企业更密切,他们“没有架子”,不会盛气凌人，更不易产生通常被看作大企业才有的一种毛病一优越感, 尤其是实力薄弱.抗御风险能力较差以及由此而来的生存压力，迫使中小企业更加重视市场及顾客的变化。相对来说，大企业无法灵活调整,也往往不会关心环境的变动,因而创新意识较淡,反应能力也更迟缓。第六、中小企业易于进行创新试验，比如试制某些新产品、采用某些新经营方式，即使试验失败，由于规模小，损失也不会太大,企业可以另起炉灶,着手新的实验;一旦成功,企业发展的步伐可以大大加快，这种中小企业在创新得失方面的“非对称性”,有利于调动中小企业创新的积极性。由于上述原因，在实践中,中小企业的创新效率，创新时间等方面明显优于大企业。例如技术创新，据杰尔曼于1976年对1969年以后到达市场的635项创新的研究表明，相对于雇员人数来说，小企业生产了2. s5倍于大企业的创新,将创新引入市场的速度比大企业快27%。另据日本政府对企业的调查,技术创新开发周期在一个月以下者,大企业占1%，中小企业占29. 3% ;技术创新成功率在5%以下者,大企业占44. 5% ,中小企业仅为15. 5%;在70%以上者,大企业占2.6%,中小企业达到8.4%。

二、市场营销创新战略的基本类型

市场营销管理涉及到三种主要"资源”的运用:产品一企业用何种载体满足顾客;市场一企业以何种潜在顾客为服务对象;经营一企业以何种方式,促使产晶与顾客产生交换关系,因此,市场营销创新战略便有三种基本类型。

1.产品创新

市场营销意义.上的“产品",含义颇为广泛,包括一切能用于满足顾客需要.欲望和事物及其有关因素的集合，它可以是实物性状的有形产品，也可以是非实物方式的无形产品。这种认识,可以使企业积极主动地站在买方的立场，透过某种产品的具体形态，深人地看到顾客的实际所想与期望所得,形成创新所必须的发散性思维方式。

产品可以从三个层次,为消费者或用户提供满足,这种“整体产品”的概念,是中小企业产品创新的重要营销思路。第一、核心产品层次的创新。所谓"核心产品",是指顾客由产品的使用，消费所得到的基本利益,例如女性购买的口红，就不能简单地看作是嘴唇涂点颜色的东西,作为顾客通过购买所追求的一种满足，它是女性得到“美"和“好看”的一种载体。核心产品从功能性用途方面创新,也可以从非功能性作用方面发挥，例如‘洗澡"领域的功能性是“清洁、干净自身”，这领域的创新导致了各式各样公用、家用洗浴设备产生。

第二形式产品层次的创新。形式产品是核心产品借以体现的具体形态,如质量.特性、款式、包装.品牌等。与核心产品不同的是，它通常看得见、摸得着。企业从形式产品层次，可以发现广阔的创新空间。比如改进质量,完善产品的使用性能;改进特性，在产品的大小、重量.材料或附加物方面改变或增加某些属性、扩大产品的适用性;改进款式、增加产品的美感。有一家生产乳酸菌奶的中小企业,发现市售的产品多为80-100毫升瓶装。通过调查,这家企业看到问题，消费者普遍反映饮用时常有-瓶不够，两瓶嫌多的感觉。于是,它推出了150毫升杯装的乳酸菌奶。在这里，核心产品没有变化,不同的只是形式产品。第三、延伸产品层次的创新。延伸产品是指顾客购买产品以后可能产生的有关要求想法，比如运送.安装、调试、使用指导、维修、保证和承诺。在这方面，财力薄弱、行动迅速，反应灵敏的中小企业，创新空间更为广阔。我们都知道，零售商业是中小企业居多的行业，商业主要是媒介流通而不从事生产,当货源相同时,竞争会由于缺少产品的差别显得十分激烈。但是,许多善于创新的零售企业，却能利用延伸产品使自己与竞争者区别开来。比如，虽然经销同一品牌的空调器,但却实行别家没有的送货上门、免费或无偿安装、包退包换以及发生故障后保证12小时之内解决问题的“延伸产品”政策。这样,不同企业出售的产品内容上便有了变化。

传统上认为,产品创新就是开发新产品，向市场提供采用新原理.新结构.新技术.新材料研制的全新产品,这只是产品创新战略,还包括向市场推出部分采用新材料、新技术研制的换代新产品;采用各种改进技术，对现有产品的性能加以完善，质量进行提高,以求得规格型号的多样,款式花色的翻新，改进新产品;以及市场上已有，本企业模仿生产但重新定义的各种仿制新产品。换言之,产品创新包括向市场推出各种新的“旧”产品。中小企业由于自身特性,更宜于选用后面几种产品创新战略。

2.市场创新

市场的含义之一是指企业的服务对象,即目标顾客。它表现为一定地理范围内的某些潜在消费者或用户的集合。据此，市场创新有两种思路:重新选择销售区域，或重新选择购买群体。

重新选择销售区域是企业常用的市场创新战略。例如由本地市场转向外地市场,由城市市场转向农村市场，由国内市场转向国际市场。-般来说，销售区域的变化，可以使企业摆脱原来的竞争者，在与新对手的较量中能够改变力量对比。但是,这也可能增加分销费用。若企业不能在其他方面降低成本.价格就会提高,从而影响产品的竞争力。

重新选择购买群体.较适合于中小企业采用。这种市场创新可在原有的销售区域内进行，也可在新发展的销售区域中使用。它只要求企业重新考虑在不进行产品创新的前提下，它的买主应该是: (1)转化从未使用过的潜在顾客,促使他们接受该产品,在任何市场上,企业都不难发现这样的潜在顾客。(2)由直接面向最终顾客，转向中间顾客;或由直接面向中间顾客,转向最终顾客。(3)争取被竞争者所忽视或放弃的潜在顾客。(4)进人新的细分市场,吸引那些使用替代品的顾客。

3.经营创新

产品要经过一定的方式与市场发生联系，经营创新便是改进和完善联系的方式。包括:(1)分销政策与售货方式的创新;(2)促销政策与传播方式的创新;(3)价格政策与付款方式的创新。三、市场营销创新战略的主要来源

创新需要机会,市场营销意义上的“机会’,源于消费者或用户通过市场未能满足、或尚待更好地满足的需要和欲望。1.分析最终顾客

对最终顾客的分析，分为现状分析和趋势分析。实践中，中小企业常用的现状分析方法.是依据直觉和经验。零售业流行的“精品商店”模式,“平价商店”模式,多为这种分析方法的产物。它依靠自然选择决定成败。创新的企业经常要碰“运气”,承担的风险较大，所以越来越多的企业开始运用市场细分的方法进行系统的现状分析，以科学地探查顾客未能满足或尚待更好满足的需要与欲望。

趋势分析通过研究消费动向的变化,预测创新机会。企业可以依据需要变化的规律,如马斯洛的"需要层次”理论，奥尔德佛的"drg"理论,以及日本学者字野政雄的“需求结构”理论进行趋势分析;可以依据顾客收人的变化对购买支出的影响，运用恩格尔定理分析。还有-种简便易行但不够系统的方法，便是依靠反向思维进行分析。例如，当人们的穿着趋向于越来越紧身的时候，可以判断,顾客很可能会由于感觉到身体不太舒服.逐步转而追求较为宽松的服装。2.分析微观环境

市场营销的微观环境,包括企业的供应商,有关市场中介单位，竞争者及公众,他们是直接影响企业市场营销活动的不可控制的外部力量。

供应商位于本企业的上游，向本企业及竞争者提供生产、经营所需的有关资源;市场中介单位位于本企业下游，包括为企业提供商流服务的各种批发商、零售商，提供物流服务的仓储商、运输商，以及提供其他便利交换的辅助性服务的机构或个人，如广告商。分析供应商的现状及发展趋势,可以为企业的后向发展或改善生产条件寻求创新机会;分析市场中介单位，可以为企业的前向发展或提高分销效率发现创新机会。有一家企业,开始对它与竞争者的发酵型酸奶都销路不畅大惑不解。分析以后发现，问题在于零售商缺少冷藏保鲜设备。产品在夏日街头的炎炎高温下,迅速变成“酸糊”,影响了质量。这家实力并不雄厚的企业,用分期付款的方式，向一家产品积压的冰箱企业购人-批冷藏柜,然后免费赠送给主要零售商.但只允许储藏本企业产品。这项创新使它的产品很快脱颖而出，尚未醒悟过来的竞争者品牌依然不受欢迎。

分析竞争者.通常是中小企业创新机会主要来源。了解竞争者的优势所在及不足之处，往往可以获得许多启发和借鉴。中国多数国有大书店零售业务的经济效益日薄西山，许多个性小书店的生意却蒸蒸日上。原因很简单,“国老大”奉行守成战略。“小老板”们发现了他们在满足顾客方面的不足之处,并加以创新。例如更加热情的服务态度,更加专业化的图书产品系列。目前的主要问题在于,许多中小企业虽然乐于分析竞争者的现状与动向，但其立足点不是为了创新,而是把所获信息用于模仿。公众是与一个企业存在直接或间接利益关系的个人、群体及组织的总和。他们由此形成的社会舆论,会反映-种民心所向。分析公众也有助于企业寻求创新机会。例如当城市居民对越来越严重的噪音污染失去耐心的时候，便给有能力开发此类产品的企业创造了创新的机会。

3.分析宏观环境

企业.最终顾客、供应商、市场中介单位.竞争者和其他公众，都处于宏观环境各种力量的环绕之中。这种宏观环境力量包括人员环境、经济环境、物质环境、技术环境、政治环境和文化环境。它们在不停地运动，或表现出某种规律,或变幻无穷。给习惯于守成的企业形成威胁。四、中小企业如何实施市场营销创新战胳

1.正确认识创新

在许多中小企业的眼中，" 创新”被视为技术上的某种发明、创造，意味着科技进步、设备更新,似乎没有大量的人、财、物力投入就不能创新。这种认识上的误区直接导致的一个后果，是他们对创新敬若神明，敢言而不敢为，创新被当成了实力雄厚的大企业的“专利”。

其实，熊彼特早有明言，“创新”是一个经济概念,而不是一个技术概念。是指“企业家实行对生产要素的新的组合",与技术上的新发明不是-回事。如表现在:(1)引入一种新的产品或提供- - 种产品的新质量。(2)采用一种新的生产方法。(3)开辟一个新的市场。(4)获得- - 种原料或半成品的新的来源。(5) 实行一种新的企业组织形式，如建立一种垄断地位或打破一种垄断地位。一种新发明,只有当它被应用于经济活动时，才成为“创新”。唐纳等人进一步明确指出，“创新是-一种技巧,不-定是科技"，“技巧,是对艺术有系统的处理，而科技必须和机械或是和科学的专业知识发生关系。从管理的观点来看,技巧是有系统地应用知识来改善产品或服务，而知识不- -定和科学或技术有关"。在对美国创新成功的中型企业进行长达4年的考察之后，他们的-一个看法便是“创新’并不一-定要仰赖新的发明。换盲之,中小企业应当建立的正确概念,便是创新事情,或把别人做过的事情做得更好,它是一种既可望又可为的“常识"。2.坚持市场导向

以市场为导向,首先涉及到企业经营决策模式的转变。在企业内部,决策模式包括目标、战略战术、组织结构和制度等要素及相互关系。从更大范围来说，这些要素必然受到企业外部诸多环境因素的影响,必须形成--致性状态,并与所处外部环境相协调。决策应始于环境分析通过研究各种市场信号.辨认企业面临的各种机会和威胁.并从中选择目标一企业运行所要达到的水平或状态;根据目标的要求,决定战略战术一实现目标的方针政策.手段和步骤;根据战略战术的要求，调整组织结构一-使执行、实施战略战术的人员、机构及其分工、协作关系系统化，任务明确化;根据组织结构的要求建立制度-保证承担责任的人员、机构有效工作的规范。但是,许多中小企业的决策模式并非这样。例如.先发展产品,再决定目标,然后分析环境;环境已经变化，目标依然未作更改;用老一套的战略战术组织结构和制度,去实现新的目标等。笔者在分析几家曾经风光--时的企业时发现，近年来它们陷人销售不利局面的根本原因就在于没有建立以市场为导向的决策模式。

坚持以市场为导向，还涉及到企业应当如何界定它的经营使命，大多数中小企业都能够较为清晰地认识自己的目的.特征和性质，也知道自已是为干什么而存在的。问题在于它们界定经营使命的方法，是典型的产品导向一-“我们"应该提供什么产品;而不是市场导向一“我们” 应该满足何顾客,什么产品是满足他们的最好载体。于是企业在运行中患上了”市场营销近视症”,只看到自己的产品,看不到需求的变化;重视生产,忽视市场。

3.善于利用机会

机会是一种公开的客观存在，谁都有可能发现、利用，不存在独家垄断。但是,利用机会时,每个企业要根据各自情况加以分析。

首先,要分析机会的性质,认定它是否是企业机会。成功地利用任何机会的前提,是必须具备能够利用这一机会进行开发的基本条件,并对自已是否已经具备这些条件做出确切判断。在这里,重要的不只是分析”我们有没有从事这项创新的能力”,而是明确得出“我们在这些方面是否比.对手更强”的结论。就是说,企业还要分析.试图利用这一-机会的所有潜在竞争者,是否也具备了这些条件,在这些条件上彼此谁优谁劣。具备了开发的基本条件,同时又在这些方面拥有更多的差别利益,这样的机会叫企业机会,否则就会是环境机会。中小企业学习习惯于只分析自己能做什么,很少分析能否比人家做得更好，往往利用的只是一种环境机会,给日后的竞争失利埋下了祸根。其次,是企业在分析机会性质的基础上,怎样提高评价机会的质量。例如新产品开发,假如人们只是在某些方面感到不足,却从不打算通过市场交換去加以满足.对这样的机会,企业就要三思而后行。我们知道，搬家是城市居民经常遇到的麻烦事,可是--些地方的搬家公司却常常难以生存。究其原因,不是人们没有使搬家的工作变得轻-一些的需要和欲望，而是这种需要和欲望还没有形成市场-人们还未想过以付钱购买的方式得到它。对已经形成市场的机会,企业要分析,这个市场是否具有起码的需求潜力，没有足够规模的顾客，创新就没有经济效益。最后,企业还要分析,它进人这个市场,有无相应的分销能力把产品送抵目标顾客。在这三个方面都能得到肯定的答案,才能确认是一-个高质量的企业机会。