本文是一篇人力资源管理论文，本方案的研究包含了h餐饮公司门店绩效管理体系问题的现象和原因分析、基于战略的门店经营目标的分析梳理、各层级绩效考核指标和计划的设计、相关执行方法和机制的优化以及组织的保障等措施的提出等。
第1章绪论
1.1研究背景
餐饮服务行业已经形成了许多知名品牌，耳熟能详的有海底捞、西贝莜面村、喜茶这样的全国性知名品牌，也有浙江的外婆家、陕西的魏家凉皮、长沙的米鲜米线等地方知名品牌，当然也包括如兰州拉面、沙县小吃、津市牛肉粉等地域品牌。无论是什么样的影响力传播方式或者品牌塑造形式，餐饮服务业都以非常快的速度形成一批又一批的代表性企业。在中国地域文化差异大，传统文化底蕴深厚的背景下还有很多老字号也可以深度开发其文化价值。从整个餐饮行业整体来看，餐饮产品推陈出新速度是跟得上消费者节奏的，并且有越来越快的趋势。但同时也发现，诸多企业无法形成较大规模的快速扩散，终其原因是人力资源的乏力跟不上组织的扩张欲望，很多最开始选择直营的品牌，最后也不得不采用加盟的形式，但由于管理技术不成熟，无论是直营还是加盟，都面临人员匮乏和人员素质跟不上组织要求的问题。服务行业的飞速发展为中国的带来了许多新的商业机会，行业发展的同时也对市场现有的人力资源现状提出了挑战。
人才的管理和培养来自于内在动机需求的唤醒，而不是强制性的规范管理。对h餐饮公司的整个绩效管理的系统优化而言，最大的挑战来不是整体方案的设计，而是实施过程中的习惯阻力。为克服阻力顺利推行绩效管理系统，我们须对各经理层、店长进行培训，培训的内容包括重要性、目的、理念、以及在实施过程中的目标管理、实时跟踪反馈、评价调整等。尤其注重管理中层的责任心和领导力的培养。
在实际企业运营过程中，h餐饮公司门店现有的绩效管理系统并不服务于未来的企业战略。所以会造成出现关键指标的设置不合理、绩效评估失效、员工满意度不高等管理困境。同时从h餐饮公司的近两年的经营计划中可以发现，2019年和2020年的年度经营目标完成情况都没有达到预期。除去市场和疫情的整体环境影响，公司高层和管理者进行复盘的时候也提到了由内部管理上人才缺失带来的在市场扩张上的掣肘。这也更一步坚定了高层要加强企业绩效管理的决心。
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1.2研究目的与意义
1.2.1研究目的
本文旨在帮助h餐饮公司进行门店绩效管理系统优化，从方向上梳理清楚公司的战略定位以及明确阶段性战略目标；从门店绩效管理基本策略沿着组织框架及业务流程对店长等关键岗位进行关键指标和权重进行重新设计。希望在通过h餐饮公司绩效管理优化让员工努力有方向，管理者引导能把握节奏，门店员工得到公平感和归属感，从而在未来的市场竞争中获得更具有竞争力的组织能力。
1.2.2研究意义
1.理论意义
（1）丰富餐饮行业门店绩效管理体系作为战略落地工具的内涵。我国餐饮行业的绩效管理仍处在比较粗放的阶段。因此研究分析餐饮企业的门店绩效管理体系中的基本问题以及战略落地都具有非常重要的理论意义。
（2）提高餐饮企业门店绩效管理体系在人力资源建设中的地位。餐饮行业的竞争十分剧烈，新品牌如雨后春笋般出现，决定一个餐饮企业能否活得长久的关键在于产品研发能力和内部运营能力。而以上所有的能力都取决于餐饮企业培养关键性人才的培养和开发。
2.实践意义
（1）促进h餐饮企业的战略落地。本文以h餐饮企业的绩效管理体系为研究对象，从现状问题出发，帮助h餐饮企业提高整体经营绩效以及促进战略落地，同时本文也能对同类型企业的绩效管理提供借鉴。
（2）促进h餐饮公司门店的人力资源体系建设。通过系统性优化建设h餐饮企业的绩效管理体系，从而为h餐饮公司的人才梯队建设、人才激励及培训和开发等提供更多可参考的数据和可执行方向。
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第2章理论基础
2.1绩效管理
2.1.1绩效内涵
绩效（performance）衡量业绩成效，反映的是人的行为和成果。绩效一般可以从组织、团队和个人来下定义，不同层面的绩效所包含的内容、影响因素和测量方法都会不同。对于企业而言，由于组织结构、人员素质、业务内容等不同，绩效的内涵也不一样。
关于绩效的含义，学者们的理解不一样，主要概括为三种：绩效产出、绩效行为以及绩效综合。早期的一线工人和体力劳动者居多，绩效被认为是员工最终行为的结果产出。1984年，伯纳丁等人提出，“绩效应该定义为工作的结果，因其与组织目标、顾客和资本关系最紧密。”。随着社会形态的变化，绩效是结果的观点受到了诸多挑战，murphy和cleveland早在1991年就指出，“绩效的根本定义应该在于行为……绩效范畴的最好定义应该是行为而不是结果。”这一观点的提出原因在于结果会受系统因素影响。目前绩效综合说比较通行，因为行为和结果难以割裂。所谓绩效，是指组织、部门或员工参与控制下的与工作目标相关的行为和产出。这个定义含有两个要点：第一，绩效是行为和产出的综合，互相关联不可割裂；第二，行为和产出要以特定目标为导向。
绩效是企业经营者关心的主要问题，也和员工利益密切相关。管理学认为绩效包括组织绩效和员工绩效。组织绩效是指一段时间内，组织任务完成的数量、质量、效率等状况；员工绩效指的是员工在某一段时期的工作结果、行为和态度的总和；员工绩效与组织绩效密切相关。无论是对于员工还是组织，绩效都决定自身的前途。影响员工绩效的因素有：工作能力、个体独特个性、工作动机、价值观、工作生活压力、考核内容方法以及培训福利等。基于以上原因，为了提高员工绩效，企业可以从培养员工待遇、加强企业文化建设、匹配合适岗位、抓住关键考核内容、有技巧的薪酬设计以及加强价值观和能力培训等方面出发来提高员工绩效。
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2.2绩效管理体系绩效管理流程包括绩效目标计划制定、绩效辅导过程执行、行为考核和结果反馈、绩效结果运用和改进这四个阶段。只有在绩效管理形成一个连续不断的控制改善反馈等循环之后，才会有绩效不断提升和改善。
有效的绩效管理系统的构建实现需要用到诸多管理办法，比如胜任力模型的构建、考核方法的选择应用、沟通渠道的建设、绩效指标的设计、文化环境的塑造等等。当然在各个阶段也有其有对应的注意事项。比如不同企业不同部门需要用到不一样的考核方法，不同岗位需要建立不同的胜任力模型，对于绩效指标也需要进行科学系统的有效设计，同时在构建体系的过程中还需要考虑多方因素，注意控制系统管理风险。
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第3章h餐饮公司门店绩效管理体系现状调查及问题与原因分析....................15
3.1 h餐饮公司门店概况及门店绩效管理体系现状调查................................15
3.1.1 h餐饮公司整体概况.......................................15
3.1.2 h餐饮公司门店绩效管理体系现状....................................17
第4章h餐饮公司门店绩效管理体系的优化设计.............................30
4.1 h餐饮公司门店绩效管理体系优化的原则和目标.....................................30
4.1.1绩效管理体系的优化设计原则....................................30
4.1.2 h餐饮公司门店绩效管理体系的优化目标.......................................31
第5章h餐饮公司绩效管理体系实施优化的保障措施..............................45
5.1明确岗位职责增强基础管理............................45
5.2强化目标管理思想..............................................46
第5章h餐饮公司绩效管理体系实施优化的保障措施
5.1明确岗位职责增强基础管理
1.明确各岗位职责
为了顺利推进绩效管理在门店内部进行，完成门店经营目标和实现企业战略，一般来说需要成立绩效考评委员会，绩效考评的主席一般是总经理担任。人力资源部门主要负责组织协调、计划评估、宣传培训、协作方案制定等相关职能，更多地扮演教练和顾问的角色，并不是绩效的主体。绩效管理的实施主体应该是门店。同时，对于整个企业的绩效管理体系应该进行体系化流程化优化设计，根据各流程中应该解决的问题，和相关责任人扮演的角色承担的责任，进行流程主导和责任划分。
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总结与展望
餐饮服务企业不断规模化和品牌化，竞争愈趋激烈，外部环境对于组织内部的绩效管理所提出的要求定然会越来越高。人才体系的建设是公司发展永恒的主题，基于环境和组织自身条件提出来的发展战略，需要更科学的绩效管理体系帮助落地。h餐饮公司的门店绩效管理体系优化方案基于h餐饮公司未来的发展战略而设计，其目的是为了h餐饮公司在日益激烈的市场竞争中能够获得更强大的生命力，以及能够保障未来持续发展壮大的组织文化和人才体系。本方案的研究包含了h餐饮公司门店绩效管理体系问题的现象和原因分析、基于战略的门店经营目标的分析梳理、各层级绩效考核指标和计划的设计、相关执行方法和机制的优化以及组织的保障等措施的提出等。具体研究结论如下：
1.目前h餐饮公司门店绩效管理体系存在的主要问题是：绩效考核指标制定过程不系统，导致经营指标不能有效指导门店系统建设；绩效管理沟通的方式方法不够及时有效，导致门店之间信息沟通不畅，和门店内部交流的有效性缺失；绩效考核方法和反馈不合理，导致店长和员工对于考核结果没有足够重视；绩效考核结果运用不充分，导致门店和个人的绩效考核流于形式等。
2.h餐饮公司门店绩效管理体系问题的基本原因是：h餐饮公司的管理高层关于战略性绩效管理的理解不够以及对于管理员工绩效的目的和方法认识不清；h餐饮公司的门店绩效绩效实施过程中忽视绩效辅导的重要性和必要性；考核结果只是作为绩效的统计和评价参考标准，没有进行深入的客户和员工分析；绩效管理监督和反馈机制不健全；门店绩效管理过程系统性不强。
参考文献（略）