摘要：我国经济转型和改革深化不断推进，企业面临的竞争越来越激烈，企业对各类资源的获取和利用达到前所未有的高度。人力资源作为企业生存发展的关键要素，也引起了越来越高的重视。虽然不少企业提出了“以人为本”的经营战略，但对人力资源作为资本要素的重要性还认识不足，对人力资本开发经营的重点和途径缺乏深入研究。基于今后企业间的竞争主要是人力资源、人力资本、关键人才的竞争，文章就相关概念以及向人力资本经营的转变进行了分析探讨。
关键词：人力资源管理；人力资本经营；资本要素；经营战略
一、人力资源与人力资本概念
（一）人力资源
人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的知识、技能、经验、体力等能够被企业所利用，能够为企业创造价值做出贡献的各种能力和素质的总称。作为一种特殊资源，人力资源具有时效性、能动性、智力性和社会性等特点，以及需要管理和有效配置等特性。它处于一种物质与精神相结合的形态，在一定条件下可以再生。
（二）人力资本
20世纪60年代，美国经济学家西奥多·舒尔茨提出：“人力资本是凝结在人体中能够使价值迅速增值的知识、体力和技能的总和。”从个体角度上说，人力资本是指存在个人，体现在人身上的具有经济价值的技能和生产知识的存量；从企业角度上说，人力资本是通过投资活动可以获得，并能够实现价值增值的所有人力资源及其所对应能力的总和。在这种认识中，人不是受货币所支配的简单“劳动力”或单纯的人力资源，而是一种具有增值能力和支配地位的特殊资本，在企业的资本组成中以“人力资本”的形式存在。
（三）人力资源与人力资本的区别
首先，人力资源强调的是人具备的劳动和服务能力，侧重于管理学角度，是一种数量化概念；人力资本强调的则是以收益分配为核心的产权关系，侧重于经济学角度，是一种质量化概念。人力资本是体现在人力资源上的一种能力，是通过与物质资本相结合，投入生产经营活动，创造经济效益的能力。这种能力转化为资本，需要具备两个条件：一是必须投入生产经营；二是必须以营利为目的。否则，就不能称为人力资本。两者的主要区别在于人力资源是未开发的资源，而人力资本则是人力资源开发的结果。其次，人力资本是通过投资活动形成的凝结在人体中的资本形式，强调投资的代价和回报，关注的重点是收益问题，包括投资的形成和收益率的计算。人力资源则不同，它将人作为产出效益的来源来看待，关注的重点是产出问题，更加侧重于人的能力开发和组织环境调整。
（四）人力资源管理与人力资本经营的联系
人力资源和人力资本概念都是以人为基础，研究的对象都是人所具有的脑力和体力。现代人力资源管理理论大多是以人力资本理论为根据；人力资本是人力资源管理的重点内容和基础[1]。虽然人力资源管理在企业经营管理中的重要性已得到广泛认可，但也在酝酿新的变革[2]。随着人力资本理论的发展，人作为组织发展的核心要素，所发挥的巨大作用日益引起重视，从人力资源管理到人力资本经营的转变是当代企业经营管理理念的一次重大变革。企业经营的不再仅仅是物质资本和货币资本，而是要将人力资本作为组织的核心资本来管理和运营。人力资本经营在为企业产生更好的投资回报和价值增值，也提升了员工个体自身的人力资本存量，既表现为工作能力的提升，还为自己带来长期的价值回报。所以更加重要的意义是能够更好地实现企业与员工的双赢。
二、人力资本的特点及作用
（一）主要特点
1.复合性
人力资本由所有者个体的智力资本、体力资本和意愿资本构成。客观上来说，智力资本不能单独发挥创造作用，其价值的发挥取决于体力资本的水平和意愿资本的配合，尤其是主观意愿起到了关键性作用。因此，经营管理中的激励措施将成为关键因素。
2.潜力性
人力资本效用的发挥对机制和管理具有高度的依赖性。人力资本中的主要价值成分——智力资本可由学习手段来提高，也可因时间损耗而减少。由此说明人力资本经营中持续开发和投资将成为重要提升手段。
3.流动性
在市场化环境中，人力资本的流动是不可避免的。合理的流动一方面促使企业不断更新和优化人员结构，但另一方面如果流失的是核心人力资本，比如高管或关键岗位人员，这样的流动往往带来难以弥补的损失，这就提示我们人力资本经营中留人措施成为中心问题。
（二）主要作用
1.对薪酬制度的影响
个体间的能力差异导致了企业中的分工不同，也导致员工对企业贡献的大小、方式的不同。在承认分工不同及贡献不同的基础上，人们在企业中的收益方式也就不一样。有的是劳动收益，有的则是资本收益。普通员工根据劳动合同取得劳动收益，而人力资本按其资本属性获得资本收益。也就是说，人力资本的特性造成了个人间的收益差距，形成了按能力和贡献取得收益的薪酬体系。
2.强调协作和团队精神
日益复杂的竞争环境，不断出现的先进技术，越来越要求经营管理的专业化、精细化。使得管理者往往碰到自己并不熟悉的领域，需要比自己更加专业的下属，各类关键人员显示出很强的不可替代性。因此，传统的命令式管理已经跟不上时代，必须充分尊重和体现员工的个人价值。由于人力资本天生的“归属于人”的特性，企业需要给他们创造一个相对宽松的工作环境，保持良好的情绪状态，拓展意愿资本发挥作用的空间，从而强化智力资本展现价值创造的功效。同时企业应致力于培养团队精神，企业目标的实现，更多有赖于团队成员间的配合与协作。
3.保持企业持续发展的关键
现代企业保持竞争优势和谋求持续发展的动力是企业核心竞争力。而人力资本的经营水平对企业核心竞争力的形成和提高起着关键的作用，其中最重要的是做好人力资本的持续开发，通过不断投资形成特有的人力资本存量，进而对这些人力资本按照组织目标及要求加以激励使用、整合配置和协调控制，从而达到人力资本增值、实现产出和收益最大化的目的。
三、人力资本经营的思路及途径
（一）转变管理理念
目前不少企业对人力资本的作用和价值还缺乏足够的认识和理解，还没有接受人力资本是第一资本的观念。当前世界经济已经从物质资本、货币资本时代逐渐进入人力资本时代。人力资本概念的出现，就是时代发展和观念变革的必然结果。能否有效地将人力资源管理转变到人力资本经营将是现代企业能否在市场激烈竞争中立足的关键。当今世界经济全球化步伐不断加快，科技技术进步日新月异，产业结构调整持续推进，国际竞争也是日趋激烈。而竞争的核心就是人力资源的竞争、人才的竞争，最终体现在人力资本的竞争。因此，把具有丰富理论知识和实践经验的人作为资本来看待，而不是简单地视作劳动力资源，这对实现组织价值与个人价值的统一是非常重要的。用物质资本的经营方式来经营人力资本，用项目管理的方式来不断优化人力资源结构，对薪酬体系、管理流程、考核体系进行动态调整，建立公平的竞争机制，才能建立良好的人力资本经营环境，使企业在激烈竞争中立于不败之地。
（二）人力资本选拔
选拔人力资本是人力资本经营的前提和基础。要点是建立科学的选拔环境机制，使被选人员真实展露其素质、能力和个性，使企业能较为全面地了解他们的目前水平，而且能够比较准确地预测其未来发展潜力。一般而言，企业需要既能较好适应企业文化，又能满足岗位技能要求的优秀人力资本，也就是通常所说的人才。但人才向来是稀缺资源，不可能大量现成可供挑选。因此，可能就需要将对人力资本被动选拔变为主动寻找。一种是着眼于人的潜能发掘，关注现有人力资本的提升空间，作为将来重点培养使用的储备。另一种是根据体现能力的现实业绩，按照现有人力资本能力水平，用于补充或充实目前的内部空缺。
（三）人力资本培训开发
在人力资本经营观念中，企业进行培训开发的目的就是为培养企业人才，提高员工的整体素质能力，增大优秀员工的比例，形成为企业所用的人力资本，对核心员工的培训开发支出本质就不应是费用，而是资本投资。这项投资提高了员工的技能，客观上使个体人力资本的不断积累，为将来继续为企业服务并产生效益奠定了基础。也就是说它比一般的人力投入会带来更长期的收益，最终表现在企业提高生产力，增加经济效益。
（四）人力资本的有效配置
人力资本的合理配置是让人力资源发挥价值创造作用的关键。实现人力资本的合理配置在于完善的工作分析、岗位设置和流程设计，同时也是一个识别、匹配和调整的动态过程。建立适应组织需求的动态调节机制，不仅要考虑工作关系和权责结构，还应考虑员工在智力、个性、热情、偏好等方面的互补性，让同一群人，通过层级间人员不同的组合方式变换，让他们在工作过程中不断地磨合调整。企业的价值创造靠的是各种生产要素、资本投入的协同配合，而不是单一要素的作用发挥。因此，对于人力资本的安排使用，实质上是与企业内其他资本和要素的匹配互补过程。
（五）人力资本激励机制
首先，应针对基本的报酬需求，建立以经济利益为重点的激励。建立、健全薪酬福利制度，拉开薪酬档次，使人力资本获得劳动报酬以外的资本报酬。其次，针对荣誉地位及认同需求，在心理上建立起契约关系，稳固人力资本与企业的命运联系。要重视员工的职业生涯发展，在充分了解个人能力和意愿的前提下，为员工设计合适的上升通道，使个人发展与企业发展得到较好的结合，与组织结成方向一致、共同进步的伙伴关系。可以采用轮岗、竞聘等方式，尽可能为员工提供展现自我的机会。再次，企业文化激励。作为企业内共同的价值理念，企业文化在激励过程中有着重要作用。创建以人为本，尊重个性，重视沟通的企业氛围。将个性表达与团队精神相结合，在组织内部始终保持一定的竞争压力，以压力来调动成员的积极性和主动性。
参考文献：
[1]尹奎,陈乐妮,王震，等.领导行为与人力资源管理实践的关系:因果,联合,替代还是强化?[j].心理科学进展,2018(01):144-155.
[2]陈建安,陈明艳,金晶.支持性人力资源管理与员工工作幸福感——基于中介机制的实证研究[j].外国经济与管理,2018(01):79-92