摘要：现金流贯穿于公司经营发展的各个环节，公司的战略发展和经营离不开资金的支持。传统的现金流管理更关注公司的内部财务状况。但是，公司作为一个独立的个体，需要连接上下游企业共同作用于市场，相关的外部企业也会对其经营产生影响。在现金流管理需求的驱动下，文章将价值链理论与现金流管理相结合，不仅分析了企业内部价值活动的资本运作，还分析了上下游企业对企业资本的影响，这使得企业的现金流管理涉及的范围更广，它可以对企业增值环节的现金流进行分析和调整，有效地实现企业增值最大化的目标。文章分析了制造企业现金流管理的不足，主要表现在资本结构不合理、库存规模占用大量现金资源等方面。提出了加强制造企业现金流管理的具体策略，包括优化营运资金管理机制。希望对制造企业的现金流管理提供一些帮助和启示。
关键词：价值链；制造业；现金流管理；策略建议
传统的现金流管理侧重于企业内部，对企业内部业务链进行分析，而对客户、竞争对手、供应商等外部利益相关者关注不够。然而，在竞争日益激烈且灵活多变的市场环境中，企业需要保持持续的利润增长，这就对资源的整合和配置提出了更高的要求。因此，需要从更全面的角度来看待企业的现金流管理。现金流管理是企业能否抵御市场风暴的关键。由于现金流与生产经营密不可分，与企业价值链紧密相连，企业不应固守传统的管理理念，而应从价值链的角度对各级现金流进行有针对性地分析和管理，不断完善基于价值链的现金流管理体系，增强企业在各个环节创造价值的能力，从而增强企业自身实力，提高企业在市场中的竞争优势。
一、基于价值链的现金流管理目标
（一）现金流循环周期最优化
企业经济活动产生的现金流周期主要体现在存货、应收账款和应付账款的周转率上。价值链理论的参与可以有效地实施业务流程的优化，以客户价值为导向，减少企业的非增值环节，形成良好的资金流循环。现金循环与企业的营运资金密切相关，直接影响着企业的日常经济活动。因此，企业在进行基于价值链的现金流管理时，追求的是现金流周期最短的目标［1］。
（二）现金流使用效率最大化
企业通过价值链管理优化业务流程，可以优化企业现金流的流向，为实现现金流使用效率最大化创造基本条件，使技术开发、市场营销等增值环节有更多的资金流通，减少人力资源管理、企业基础设施等非增值环节的资金流动，提高企业价值链中现金流的使用效率，实现企业经济增值活动的价值提升［2］。
（三）现金流增量最大化
从整体价值链分析的角度来看，企业应考虑上下游价值链的资金流通和使用效率。从企业内部价值链的角度来看，企业应加强成本管理，对库存和生产进行科学管理，尽可能减少资金占用，有效减少企业现金流的流出，并通过扩大融资渠道增加企业的现金流流入。在提高资金使用效率的同时实现良好的资金循环，有效地实现现金流的增量最大化，促进企业的可持续发展。
二、基于价值链的制造业现金流管理的现存不足
（一）资金结构不合理
一是，资金结构不合理。制造企业要想提高资金使用效率，关键是要优化资本结构。如果资本结构不合理，就会影响其他资金的投入和产出。例如，如果企业持有过多的现金，就会闲置；如果企业持有的现金太少，就会出现流动性问题，并可能面临支付不足的问题。二是，资金配置不合理。制造企业应优化资金配置，在物资采购、应收账款等方面合理配置资金，保持良好的资本结构。但很多企业不合理占用营运资金，主要原因是企业生产计划与销售计划不匹配，导致资金计划不准确，从而使资金分配不合理。例如：企业的采购计划不合理，在采购上花了太多的钱；企业的应收账款管理不科学，大量资金被应收账款占用，造成资金短缺。
（二）存货和应收账款占用较多资金
制造企业的库存比较高，主要以原材料、半成品、库存货为主。为了保持经济发展的稳定，制造企业需要大量采购原材料，原材料在长期储存过程中的比例将不断上升。从大多数制造企业的实际情况来看，原材料约占整个制造企业库存的30%～50%，导致大量资金被库存占用。此外，外部市场因素的影响非常明显，如外部市场的变化，产品销售不佳等。在这种情况下，如果仍然保持原有的生产速度和效率，就会产生大量的产品积压，账面库存规模就会不断扩大。另外，在订单型制造企业中，由于合同约定无法结算，很多订单没有完成，在这种情况下，就会在账上形成大量的库存。过高的库存规模不仅占用了大量的现金资源，而且直接影响到制造企业的现金转换率。对于制造型企业来说，如何在未来的业务发展过程中合理控制库存规模是企业需要解决的重要问题。同时，近年来制造业的市场竞争也日趋激烈。企业为了提高竞争力，往往赊销，造成应收账款数额较大，造成资金压力。应收账款未及时回收，造成大量坏账，影响资金运行。
（三）全面预算执行管控有待强化
全面预算管理在现代企业中的地位和作用是不言而喻的，它可以实现对企业资源的有效管理和控制。制造企业在经营发展过程中，不仅要注意对收入和成本预算的编制和控制，还要控制现金流预算的编制和实施，以最大程度的保证预算支出与生产销售等经营计划的一致性，从而实现对收入和支出的有效控制。但是，从制造企业全面预算管理的角度来看，制造企业虽然制订了比较完整的预算方案，但在实际执行过程中，对现金流的预算执行控制不够强，预算执行进度分析不及时，造成较大偏差。当这种偏差发生时，如果一些企业对经营活动没有建立严格的控制措施，影响就会很大，导致资金预算执行不
合理，资金利用效率低下［3］。
三、基于价值链的制造企业现金流管理的具体策略
（一）优化营运资金管理机制
现金流是企业生存的基础，对企业的正常经营和发展具有重要的保障作用，能直接影响企业的兴衰，因此，现金流管理是企业生存的现金流管理理念，还需要结合价值链，将关注范围扩大到同行业的客户、供应商和竞争对手，即外部价值链。制造企业在资本经营管理过程中，应综合分析自身资本结构的不合理性。任何企业的资金都是有限的，为了达到合理的资金结构的目标，需要注意以下几点：第一，要制订详细、科学的资金使用计划，特别是在资金的分配和使用方面。应根据企业的经营和发展状况确定相应的资金利用方式。原材料采购应考虑企业的价格和生产状况以及外部市场情况，并在此基础上合理控制原材料和半成品的资金规模。第二，提高资金使用效率。应将企业的闲置资金及时投入到技术改造或设备更新中，也可以投资于短期金融资产，以提高资金的回报。第三，优化影响资金的相关流动资产和负债。首先，制定合理的应收账款信用政策，保证企业的资金能够及时收回。企业应结合客户的情况确定授信额度和账期，避免盲目赊销，在此过程中，可以给予信用等级较高的企业适当的提示和延期，并根据客户具体的信用分类情况，以适当的方式开展以货换债、以债换股等偿债活动。其次，优化支付结算方式。企业可以采用商业汇票结算，也可以通过供应链金融延长结算期限，缓解企业的资金压力。最后，完善库存管理。企业应避免大量库存积压的问题。合理规划采购和生产，重视销售管理，确保企业资金及时回收。
（二）合理地控制减少存货规模
合理控制和减少库存规模是做好资金管理的一项重要工作。制造企业的库存主要包括原材料、半成品和成品。在控制和库存规模的过程中应注意以下几点：首先，原材料或半成品应按照公司的生产计划进行采购。为了有效控制库存规模，企业应确定原材料的安全库存。同时，企业可以尽可能利用vmi模式，通过jit进行采购。通过缩短物料准备和采购周期来减少库存，通过增强原材料采购议价能力来减少库存。在购买之前，需要通过过去几年的市场需求数据来预测未来一段时间内的需求。结合公司的销售预算、现有库存和生产能力，通过信息技术合理制订采购计划，尽可能保持生产和销售的同步，从根本上控制库存占用的资金，避免过多的货物留在企业，从而影响资金的利用效率。其次，在日常库存管理方面，企业财务部门要重视盘点工作，对周转效率低的积压库存，特别是已经停产的原材料和储存年限长的成品，建立有效的清理机制。最后，重视和加强产品销售，制造企业必须制订详细的销售计划，根据产品库存情况确定相应的销售计划。企业要注意产销平衡，合理优化产品结构，多产销高收益产品，优化库存结构。
（三）增强盈利能力和现金流的协调性
盈利能力与现金流不协调问题的解决较为复杂，对制造企业具有一定的难度。结合自身的企业管理实践经验，建议制造企业从以下几个方面控制盈利能力与现金流的协调。第一，将支出收入比作为衡量现金流是否科学合理的重要指标，围绕这一目标加强对支出和收入的控制，尽量避免支出大于收入的情况。企业应控制支出或扩大销售收入，以确保控制目标的实现。第二，在盈利能力控制方面，如果盈利能力规模保持不变，则企业的现金流不断减少。如果部分业务的经营能力不好，则应加强营运资金管理效率的优化。同时，企业应分析利润结构，缩小规模或削减盈利能力较低的业务。第三，增加高附加值产品。从制造企业的角度来看，产品附加值越高，产品价格越高，相应的利润空间也就越大。因此，制造企业要想在扩大销售收入的同时获得相应的利润水平，就必须重视并加强对研发的投入，进一步提高产品的附加值，增加高收益产品的市场份额和收入，从而进一步提高企业的盈利能力，在扩大现金流规模的同时保证利润与现金流的相对一致性［4］。
（四）加强现金流预算编制与执行管控
第一，坚持全面预算管理的战略引领作用。建立健全资金预算管理制度，将所有经营活动纳入资金预算管理范围，结合公司的研发、采购、生产、销售等业务规划，做好全面预算控制。企业全体员工要树立一切成本费用可控的意识，开展“开源节流、降本增效”工作，根据市场趋势和生产计划科学编制各项成本费用预算，科学控制各项成本费用。企业在发展过程中应加强产销平衡，增加盈利产品的销售收入，帮助企业贡献正现金流。第二，要坚持量入为出的原则，牢固树立自由现金流为正的观念，继续加强资金精细化管理和控制，科学协调资金配置，不断优化业务流程，提升资金使用效率和效益。第三，实行现金流预算的动态控制机制，滚动更新年度、季度、月度、周资金计划，定期分析预算执行状况的偏差，并对未来预算支出进行分析和预测。一旦预测计划支出与实际支出出现偏差，及时采取相应的预防和控制措施。
四、结语
基于价值链的现金流管理有助于解决企业的资源配置调控问题，缩短企业的现金周期，提高企业的资金利用效率，从而实现价值增值最大化的目标。制造企业必须加强现金流管理，并纳入财务风险管理的范围，企业管理者应实时关注企业现金流管理情况，通过现金流管理分析潜在的财务风险并加以控制［5］。同时，要关注现金流管理中的不足，分析这些不足的具体原因，从制度建设和管理机制的角度解决存在的问题和不足，不断提高自身的现金流管理能力和水平，为制造企业在经营发展方面保持充足资金创造良好的条件。
参考文献
［1］周优林．浅析制造企业的价值链分析与成本管理［j］．会计师，2019（8）：16-17．
［2］魏树贤．价值链会计研究的现状和管理理论［j］．现代企业，2020（7）：160-161．
［3］何媚媚．价值链视角下企业精益化成本管理［j］．财会学习，2020（22）：127-128．
［4］林艳．价值链视野下的企业会计管理研究［j］．会计师，2020（16）：14-15．
［5］崔慧敏．基于区块链技术的企业价值链体系重构研究［j］．会计之友，2021（24）：150-156．
作者 王丽平